Вы долго шли к тому, чтобы стать руководителем: много работали, задерживались в офисе, жертвовали своими выходными, чтобы наработать опыт и стать лучшим среди остальных. И вот, настал тот день, когда начальство по достоинству оценило ваши способности и назначило руководителем целого отдела. Вы думаете, что это конец, но вы ошибаетесь. Это только начало.

Если вы видите себя руководителем компании в будущем, то выделите время на изучение азов в управлении персоналом и психологии всего управления. Но, как показывает практика - одних знаний недостаточно для того, чтобы стать отличным начальником. Поэтому мы решили разобрать самые распространенные ошибки начинающего руководителя, о которых не расскажут в книгах.

Непросто быть руководителем того коллектива, где вы сами долгое время являлись рядовым сотрудником. Раньше это были ваши коллеги, а теперь подчиненные. Когда-то вы вместе ходили на обед, делились семейными историями или жаловались на начальство, а теперь вы уже не сможете так делать. Одна из главных ошибок начинающего руководителя заключается в том, что вы стараетесь сохранить былую дружбу с бывшими коллегами, не выдерживая субординацию. 

Почему же это считается ошибкой? Руководитель не сможет давать указы или срочные задачи своим подчиненным, если они относятся к нему как к другу или брату. Такого руководителя не будут воспринимать серьезно. Вы можете дать указание подчиненным и они вас внимательно выслушают, но вот спешить с выполнением чего-либо не станут.

Что же делать? Для начала, вам нужно перестать участвовать в совместных разговорах, где ругается начальство. Вам необходимо выстроить дистанцию, создать уважительное отношение к друг другу и настроить команду на серьезное отношение к работе. К примеру, вы можете начать обращаться к вашим сотрудникам по имени и отчеству, и обращаться на “Вы”. Если подчиненные настаивают, чтобы их назвали по имени, пойдите им на встречу, но используйте полное имя, и оставьте обращение на «Вы». То же касается и вас - оповестите их, чтобы они также относились и к вам. 

По старой памяти вы можете выполнять задачи, которые приходят сверху вместо ваших сотрудников. Просто потому что вы умеете и знаете как это сделать. Да и кто, если не вы?  В итоге руководитель работает за десятерых, а сотрудники зевают в сторонке.

Никто не спорит, что вы можете выполнить работу лучше других. Не зря же вас и выбрали руководителем отдела. Но вам нельзя допускать того, чтобы ваши подчиненные скучали, иначе они начнут искать более интересную работу, а вы заработаете нервный срыв. Поэтому учитесь делегировать текущие обязанности. Начните со стандартных обязанностей, а затем, видя что они справляются, поручайте нестандартные.

Пока работают ваши подчиненные, вы можете в полной мере изучать свои новые обязанности, периодически сверяясь с результатами и помогая в сложных моментах или в срочных проектах. Более того, так как у вас теперь прибавилось множество других задач, вы не сможете исполнять предыдущую работу также хорошо, как раньше. Если же объём исполнительной работы - значительный, и вы никак не можете оставить ваших подчиненных без поддержки, то берите на себя только те моменты, которые вам действительно интересны.

Допустим, что вы руководите уже некоторое время и понимаете, что с некоторыми сотрудниками пришло время распрощаться. Кто-то может постоянно опаздывать на работу, не успевать со сдачей своей работы ровно в срок, дерзит или даже прямо заявляет вам о своем нежелании работать. Конечно, вначале вы будете пытаться договориться и искать компромисс, но через какое-то время вам надоест это терпеть, и единственным выходом будет просто разойтись.

Да, порой увольнять человека с работы бывает трудным. Вы начинаете входить в его семейное положение или винить себя, за то что вы плохой и строгий начальник. В любом случае, советуем вам прочитать книги М. Е. Литвака, в которых он подробно описывает способы увольнения сотрудников с учетом психологических особенностей нашей личности. Например, подчинённый говорит, что вы плохо объяснили задание, поэтому он не сделал его вовремя. 

Очень распространенная ситуация, особенно в российском бизнесе. Руководителю нужно понять, что подбор персонала - его обязанность и больше никого другого. Даже если вы подробно расскажите своему сотруднику о том, какими качествами должен обладать новоиспеченный работник: что уметь и хотеть от работы . Но он все равно не сможет в полном объеме понять, кого вы хотите найти. Вполне возможно, что он найдет кандидата, который хорошо составил свое резюме, но не обязательно, что он также хорошо будет работать. Кто, кроме вас, поймет, подходит ли вам этот сотрудник по личностным и профессиональным качествам или нет? Поэтому возьмите обязанность формировать команду на свои плечи. В дальнейшем, читая литературу и практикуясь в собеседованиях, вы приобретете навык и будете «видеть человека насквозь».

Ответственность - это та черта, которая отличает вас от рядового сотрудника в коллективе. В данном случае речь идет о ситуации, когда вы можете разделять работу, сделанную вашим отделом, от ситуации, которая была допущена под вашим руководством. Другими словами, если работа сделана хорошо — то ее сделали вы с вашей командой, а если плохо — то это вина руководителя, потому что он не смог донести задачу, верно организовать процесс и проконтролировать его. Легко ли это? Нет, но очень скоро подчинённые это оценят и будут вам доверять и признавать в вас лидера, готового взять ответственность на себя.

Человек становится настоящим руководителем тогда, когда берет ответственность за неудачу коллектива на себя. Это не означает того, что не надо разбирать ошибки и проводить анализ произошедшего вместе с командой. Если подчиненные будут уверены в том, что вы всегда встанете за них горой, то они станут вам доверять. Как только вы стали руководителем, вы стали ответственны не только перед собой, но и перед вашими сотрудниками.